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为什么团队越各司其职,工作效能越低下!

2019年11月29日 09:38

中国耐火材料网

01

  现在很多公司,都存在一个现象:因为业务需要,团队扩大了,订单量也蹭蹭的往上涨,但是人均业绩却不断的下滑。

  表面上看,因为人员的扩张订单量上涨飞速,但是一算账发现人均的利润反而大不如从前?这是怎ô一回事?

   其实,很多管理者都会有一个错觉,认为“人多力量大”“人越多赚的钱就越多”,然而事实确截然相反。

   我曾经在上管理课的时候,老师提出了这样两个问题:

1、你是否认为你同事的工作产生了高效能,提升了公司的业绩?2、你是否认为你自己的工作产生了高效能,给公司提升了业绩?

   有意思的是,大部分人既不认同一也不认同二,这样的情况下团队的效能会高吗?

   答案肯定是否定的,既不认同别人,也不认同自己,只用表面上的业绩来掩盖问题的存在,这是大多数组织都存在的一个问题。

  在人力资源管理领域,有一个很经典的故事,叫拉伸实验,讲述的就是上文所遇到问题。

  法国有一名工程师,他设计了一个引人深思的拉绳实验:

   他先让参加试验的人都用尽全力拉绳子,并用测力器记¼下ÿ个人的拉力;

  然后他再把这些人分成不同人数的小组,同时记¼在小组中ÿ个人的拉力;

  结局你猜如何?是不是觉得人越多拉力也就越大?

  实验数据显示,两人组的平均拉力是单人拉绳的95%;而三人组的平均拉力只有单人拉绳的85%;到了八人组的时候,平均拉力竟然只有单人拉绳的49%。

  实验结果出来后,出乎大家的意料。原来,人越多。ÿ个人出的力反而越少。

   “拉绳实验”是人们在集体工作时常常出现的一个普遍特点,因为责任被分摊了,人的惰性和依赖性也就显现出来了。

   而当我们一个人面对紧急情况时,我们会清醒的意识到自己的责任,û有人会帮你分摊责任,也就不会存在偷懒的情况了。

02

   很多人潜意识认为,一群人在一起工作就是一个团队,然而“拉绳实验”的结果表明只能称其为“一群人”,是α团队。

   拥有团队的企业,往往有以下的风气表现:

一、 领导为主要决策者 相信我们大家都参与过头脑风暴会议,但是会议中处于领导地λ的人提出观点后,大部分人都会不假思考地发出了同意的信号,这就会给团队一个错误的信号:大家都认同这个观点。

   产生该结论的原因,往往是职工随声附和的习惯,从而得出过于草率的统一。

  然事实上,不经过思考和对比的观点,是很难达成众人真正的共识的。

  为解决上面的情况,管理决策者需要注意一下几点:

1、发表观点的同时,需要注意是否有“随声附和”的现象存在;2、管理者应该倾听不同的声音,不要在初期就发表自己的言论;3、需要采取手段来刺激成员提出不同意见,同时要求成员在发表意见前明确并记¼自己的观点

二、 形式性会议 会议是任何一个组织都不可缺少的行为,但是会议中无明确目并表现随性,这就是缺乏团队组织力量的表现。

  我听过很多人吐槽他们日常的会议,有的人会说,开了半天的会不知道重点到底在哪里呀,开会的目的到底是什呀?你说一句我说一句,开了很久的会议也不知道到底要谈什ô。

   因此有的人觉得,一谈到开会就很痛。他被迫停下手中的事去开一个冗长的会议,开完觉得这些时间还不如用来工作。

  所以在失败的会议管理中,参会的人们是û有责任感的。

  所以导致的结果就是谈到哪算哪,思维发散无目的性。

    为解决上面的情况,管理决策者需要注意一下几点:

1、明确会议制度及目的,记¼会议纪要2、确保参会人员都有所准备,会议并非集体讨论现场3、设定会议时间,设定发言时间,超过30分钟还û有产生观点的,就是失败的会议。

三、 推卸责任死循环

   团队里有分工,有岗λ指责,但是也无可避免的会出现“责任推诿”的情况。

   当工作出现延误、错误时,往往难以找到一个能为之负责的人,大多数是你推我,我推你,最后谁都û责任,大不了重新开始。

  很多企业的销售问题分析会,结局往往是以总经理再次强调业绩为目标的重要性,然后就û有然后了。

  为解决上面的情况,管理决策者可以采用以下方法:

  实行“包产到户,包利到人”,ÿ一项工作,都必须明确Ψ一的责任人。

   项工作无论干得好与赖,都要有个说法,奖励要奖励给具体的人,罚也要把板子打到具体人身上。绝不能吃“大锅饭”,干好干坏一个样、干和不干一样。

   只有把工作落实到人,明确具体的责任人,才可以确保ÿ个人都尽全力“拉绳”,团队的力量就不会打折。

03

    想要提升工作效能,建立真正的团队是必要前提。当管理者发现组织当中存在拉绳效应的时候,就应该重建团队了。

1、找到核心成员

     管理者要发现团队中优秀表现的成员,通过将他培养成核心成员,就可以在团队内部树立标杆效应,从而转向模仿优秀成员、互相激发能量的模式

2、确定和完善工作标准

    工作标准,永远都有完善的空间。

    失败的管理者或者绩差的团队,都会默认为自己所处的组织已经拥有足够多的标准,他们默认为自己已经足够好地按照标准来行动了。

   可事实上却是总出现两个问题:陈旧而不适用的标准,以及不少缺乏标准的地方。

   标准永远是用来完善的,永远不要认为你的标准已经足够好足够多,毕竟市场在变化、组织在变化、标准也不断在变化

3、清除不达标人员

    组织中的个人的表现是否好,成员都可以看的一清二楚,即便不存在量化的标准,谁好谁坏也很明了

    作为管理者,当发现这种情况时,就应该要敢于清除那些工作不达标的人员,这也是对工作表现优秀人员的一种公平。

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