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你不行,我会坚决淘汰你,但我给你补救的机会

2018年10月15日 08:33

中国耐火材料网】成功的管理都带有企业特色,没有任何企业的管理模式可以照搬,而必须经过企业文化的积淀与落实,企业团队的消化与融合,这样制定出的规则才是最切实可行的。

   相信大家都接触过人力资源管理中的“末位淘汰”机制。标准的“末位淘汰”是这么定义的:企业根据本单位的总体目标和具体目标,结合各个岗位的实际情况,设定一定的考核指标体系,以此指标体系为标准对员工进行考核,根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。这是一种非常严厉的负面考核机制,用好了,他能非常高效快速的提升员工的工作效率与效果;用不好,他会严重损伤公司的利益。

   正面作用不做过多的赘述,我来分析一下如果用不好会产生哪些危害。

   既然是淘汰机制,我们首先应该避免的就是“公器私用”;在考核中,管理人员拥有非常大的话语权,因此,当管理人员的思维方式偏颇的情况下,末位淘汰便成为他建立“小团队”“排除异己“的有力工具。

   淘汰以考核为前提,考核的公平、公正、公开、合理直接关系到被淘汰员工的组成。一旦在操作过程中存在大大小小的问题,会把公司需要的人才被淘汰,而真正产生负价值、不利于公司发展的人留下,这就严重违背了末位淘汰的初衷。

   因此,核心就是企业现状与机制的结合,在末位淘汰的教科书机制的前提下衍生出具备企业特色的落实方式。以下通过两个对比案例来讲解:

01  阿里巴巴的“末位淘汰制”

   阿里巴巴的末位淘汰,每半年一次;案例各部门严格按照“271”原则考核员工,考核的方式是KPI指标与价值观考评结合的方式。其中,最后10%低于期望值的人都处于被淘汰的范围。也就是无论你的工作情况好与坏,我始终要淘汰处在最后10%的人员。考核是相对的。因此,在引入之后,激发了企业内部的竞争,全体员工都有了被淘汰出局的眼里,危机感迅速升级,这样工作主动性与创造性也都大大提升。

  但是,这也存在着很大的弊端:如此严苛的考核略显薄情,不够人性化,违背“以人为本”的现代企业管理理论;同时,这也与阿里强调“快乐工作”的企业文化相悖。因此,阿里在末位淘汰的同时,多给了一次机会。让被淘汰员工/离职员工有一次机会可以重新回到阿里工作。这样不但能够给被淘汰的员工重新提升自己、证明自己的机会,同时也充分利用了人力资源,这样,企业的利他之心与社会使命也得到了贯彻。

02  华为的“末位淘汰制”

   华为的末位淘汰,着眼点在管理人员,其次才是针对基层员工,这与大多数的企业有所不同。华为每年要淘汰10%的绩效排末位的干部,强调分层分级考核,每个层级都要淘汰10%。因为管理人员在企业中属于精英核心,而只有精英的管理者才能打造出精英的团队,俗话说的好:兵熊熊一个,将熊熊一窝。华为推崇的是“狼性文化”,在末位淘汰中也得到了充分落实。

   另外,华为的淘汰并不是出局,而是降职、调职使用,这就给被淘汰人员改变自我的空间,而有了这样的机会,相信在华为的平台上绝大部分都会进一步激发自身的潜力,通过训练、提升重返岗位或者升职。

   从这个角度来看,华为的末位淘汰不单单是一个淘汰机制,同样也是一个晋升机制与人才培养机制。

   因此,成功的管理都带有企业特色,没有任何企业的管理模式可以照搬,而必须经过企业文化的积淀与落实,企业团队的消化与融合,这样制定出的规则才是最切实可行的。

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