“凡是谈到钢铁的地方，就一定有米塔尔。”但如果缺了中国这个大市场，米塔尔的这句话就被认为是在“吹牛”。为此，米塔尔急欲进入中国钢铁业，而华菱集团也看好了其技术实力，双方一拍即合，上演了中国钢铁行业首例外资并购案。
　 9月1日，湖南华菱管线股份有限公司（股票代码000932，下称“华菱管线”）发布公告称，MittalSteel Company N.v.（英译“米塔尔钢铁公司”，下称“米塔尔”)受让湖南华菱钢铁集团有限责任公司（下称“华菱集团”）所持公司部分股权一事获得了中国证监会的通过。经历一波三折之后， 这起中国A股市场金额最大的外资并购案、同时也是中国钢铁行业第一例外资并购案大局已定。
　 跨国婚恋“实是危机感使然”
　 尽管华菱集团在中国还不能说如雷贯耳，但在湖南却是声名显赫。“1/4的资产，1/3的产值，1/2的利润，”这个大概的比率表明了华菱集团在湖南省国资委直管企业中无与伦比的地位。
　 作为我国第八大钢铁公司，华菱集团在最近“出炉”的“2005中国企业500强”中以260亿元的年营业收入名列第95位。值得提及的是，华菱集团从1997年注册资本20亿元发展到2004年总资产超过320亿元的特大型企业集团，其跨跃式的成长方式被誉为“国企第三模式”“二元分层经营管理模式”等。
　 在华菱集团，所有的光环只会加深危机意识的衍生。华菱集团及华菱管线董事长、党组书记李效伟近乎宗教般地推崇“主动危机论”，近两年来，他一直在寻找强势战略投资者。
　 “经历了世纪之初民营企业的无序发展之后，行业内又开始了新一轮的高水平重复建设，产能过剩、公司传统优势市场的丧失以及竞争对手的合围之势，逼迫我们寻找新的突破。”身为中国钢铁协会副会长的李效伟心里非常清楚，“引进境外战略投资者实是危机使然。”
　 米塔尔成为“二当家”
　 早在2003年6月，华菱集团就聘请了普华永道帮助公司寻找全球战略合作伙伴。此后，新日铁、阿赛洛、韩国浦项制铁、澳钢联等世界知名钢铁企业纷纷进入考察视野，但真正拨云见日的合作者是米塔尔。
　 以“技术革新”和“资产并购”见长的米塔尔总部位于伦敦，该公司业务遍及4大洲14个国家，先后在阿姆斯特丹泛欧期货交易所和美国纽约证券交易所上市，拥有资产超过250亿美元，据2004年《福布斯》杂志全球富豪排行榜显示，其总裁拉克希米·米塔尔名列第三位。
　 从2004年8月的米塔尔第一次考察，到2005年6月的相关管理部门的批复，经过一系列“拉据战”式的谈判，双方最终达成协议，华菱集团仍然持有华菱管线37.673％的股权居第一大股东地位，米塔尔则以近26亿元的代价取得华菱管线36.673％的股权而成为“二当家”。
　 中国市场巨大的诱惑力使米塔尔最终做出让步。米塔尔在全球收购钢铁企业100％控股的惯例已被打破，本欲成为并列第一大股东的梦想无法实现，华菱集团最终象征性地多拿了一个百分点。当然，这一切是缘于2005年7月新出台的“钢铁产业发展政策”规定，“外商投资我国钢铁行业，原则上不允许外商控股。”
　 “不管怎么说，米塔尔还是非常高兴，毕竟他一只脚已经跨进了中国市场。”喜欢“换位思考”的李效伟更愿意把这次大手笔的“买卖”看作“双赢”。
　 技术嫁接“正中下怀”
　 “20多个亿的股权转让金进来，有利于盘活存量资产和股权结构革命性的改革，但这不是我们的全部。”谈到与米塔尔的合作意义，李效伟兴致勃勃。
　 在此次股权转让中，米塔尔与华菱集团还签订了铝锌合镀、DRI、造船板、汽车板等6项技术合作，此外，原材料供应体系和营销网络的相互融合也是战略合作的重要内容。
　 据介绍，华菱集团的装备水平处于世界领先，且70%以上都是全新的，但是应用技术却是该公司的‘软肋'，而引进米塔尔的6项技术全属‘填补空白'级别，也是当前华菱管线推进产品结构战略性调整所急需嫁接的。“对我们来说是正中下怀。目前，除汽车板外，其他均可马上启动了。”李效伟不无得意地说。
　 就原材料供应和营销网络方面，李效伟瓣起了指头，原材料方面，2005年米塔尔公司将协助华菱管线采购300万吨铁矿石，按直供矿每吨差价200-300元计算，将降低采购成本6亿-9亿元；按“分别实施、集中采购”的原则，华菱管线进入营销网络后的运输成本最少下降了4亿元，“还有比这更‘看得见、摸得着'的吗？”
　 “两厢情愿”的“双赢”
　 米塔尔来了，“狼”亦来了？对于市场中的这种说法，李效伟认为，“不能停留在国有钢铁企业之间的相互竞争上。无论是罪人，还是功臣，我都不会放弃与国际巨头对接的机会。”李效伟有一种预感，“与米塔尔的合作或许将带动中国钢铁行业的大整合。”
　 “凡是谈到钢铁的地方，就一定有米塔尔。”但如果缺了中国市场，米塔尔的这句话将被认为是在“吹牛”。
　 2004年，中国钢铁总产量逾2.7亿吨，占全球钢铁总产量的1/4，不仅高于欧盟25国1.93亿吨的总产量，也比日本1.26亿吨和美国0.98亿吨钢铁产量之和还要多。同时，处于高速发展中的中国还是钢铁消耗大国，近年来的年消耗量约占世界钢铁总产量的30%左右。毋庸讳言，无论是在生产还是在消费上，中国钢铁在世界钢铁业中牵一发而动全身。
　 此前，米塔尔曾与八一钢铁、昆明钢铁等多家公司有过“亲密接触”，对于“和亲”华菱集团的原因，米塔尔方面的代表认为，主要是受华菱集团的文化、领先的设备及已经调整了的产品结构所吸引。团队方面，该代表称李效伟为“态度强硬的谈判对手，富有创造力的合作伙伴，”“华菱管线总经理曹慧泉一口流利的外语，公司副总经理汪俊在谈判中有出色表现，他们都才30多岁，这和我们很接近。”
　 对于此次被业界称为“中国钢铁业里程碑”式的合作，李效伟更愿意看作是“向米塔尔学习”，学习其低成本扩张和资源整合，学习其对财务费用和管理成本的控制，“米塔尔的人力资源成本是总成本的4.5%，华菱是8%；米塔尔荷兰总部的人数是20人，伦敦总部也只有23人，而我们是40人，两相比较，差距很大，危机感很强啊。”
　 华菱 “主动危机”史
　 无论是在最初“三钢（湘钢、涟钢、衡钢）合一”的艰难时期，还是后来与米塔尔的合作，华菱集团的发展史实质上是一部“主动危机”史。
　 1997年合并组建华菱集团时，湘钢、涟钢、衡钢正值“风雨飘摇”之际，湘钢生产经营难以为继，职工发不出工资；衡钢告贷无门，部分生产线被迫停产；涟钢仅有微利，但产品结构单一。怎么办？
　 华菱集团解决危机的思路是走资本运作的道路。1999年7月，华菱管线17540万股A股上市，2002年3月，增发A股2亿股，2004年7月，发行20亿元可转债。自实施资本运作战略后，华菱集团实现了跨越式发展，公司主营业务收入和净利润以年均30%、40%以上的速度增长，不仅确立了其“娄底板、湘潭线、衡阳钢”的专业化分工格局，而且在全球很多细分市场上，华菱管线都是无可争议的“数一数二”。
　 围绕“主动危机”，李效伟说，8年来，华菱集团主要做了四件事：一是主动淘汰落后技术，进行工艺改进，解决了生存问题。二是主动调整品种结构，退出建材市场，向高附加产品值进军，告别了“大路货”。三是主动追求“产业位势”，把细分市场做精做强，解决了与国内大型钢铁企业并肩同行的问题。
　 “第四件事，即目前正在实践的引入战略投资者，同时把国外先进的、高附加值的、高科技含量的终端产品，嫁接到中国来，让华菱集团立于世界先进钢铁企业的最前端！”